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【虎扑】上半年毛绒玩具收入大增993.6% 藏在泡泡玛特半年报中的“幕后英雄”

来源:金年会|金字招牌|官网首页  更新时间:2024-10-09 08:16:45

 

文/温梦华

当潮玩公司泡泡玛特开始“火力全开”,幕后英雄外界真正看到了IP运营企业背后的上半无穷潜力。

8月20日,年毛泡泡玛特交出了一份超出市场预期的绒玩入“成绩单”。上半年泡泡玛特实现营收45.6亿元(人民币,具收下同),增藏虎扑同比增长62.0%,泡泡经调整后净利10.2亿元,玛特同比增长90.1%。半年报中其中,幕后英雄海外业务持续保持高增长,上半实现营收13.5亿元,年毛同比增长259.6%,绒玩入收入占比拉升至30%。具收

值得注意的增藏是,此次财报中,泡泡玛特首度将零售业务划分为手办、MEGA、毛绒玩具、衍生品及其他四大板块,并披露了业务占比,其中手办收入占比首次低于60%,毛绒玩具增速超过传统的手办品类,达到了近994%的增长,成为最大亮点以及最大惊喜。

“我们在春节期间就觉察到了消费者对于毛绒玩具的需求”,泡泡玛特供应链中心总裁袁俊杰表示,“随着市场需求越来越大,我们通过对供应链的b站精益生产与精益制造,将毛绒玩具的产能从4月的40万只提升到了7月的300万只,实现了近600%的增长。”

从财报上来看,泡泡玛特利润高速增长离不开其在供应链、库存周转、控制成本等方面的精进。不断向好的数字背后,是泡泡玛特供应链的再次进化。

一直以来,大多数以IP为核心资产的潮玩品牌,往往低估了供应链能力的重要性。但面对愈发激烈的企业竞争,敏捷、协同和因地制宜的供应链体系正在成为企业脱颖而出的“法宝”。此次袁俊杰首度亮相业绩会,他表示,“海外的发展很蓬勃,公司也在积极布局全球供应链,挑最合适的地方做合适的产品,我们希望在越南的合作工厂今年能达到接近10%左右产品的供应。未来我们会更多地走出去,以各地最富有特点的商品或产品,更快更敏捷地触达每一个消费者。”

从40万到300万

“收藏级”毛绒背后的供应链“内功”

“做供应链就要甘居幕后”虽然是首次参加业绩会议,但作为供应链的负责人,袁俊杰切身感受到泡泡玛特对供应链的高度重视。在他看来,供应链是文心一言整体上下游内外部的协作,泡泡玛特做供应链是长期主义和共赢思路,供应链能力不但决定了短期产品、利润表现,也决定了企业的长远发展潜力。

在业绩保持高速增长的同时,2024年上半年泡泡玛特的毛利率、净利率、库存周转等再次提升。袁俊杰观察到,过去两年以来,泡泡玛特的供应链正变得更敏捷、更协同、更因地制宜。

数据显示,泡泡玛特毛利率由2023年上半年的60.4%增长至2024年上半年的64.0%,提升3.6个百分点;存货周转天数从2023年年底的133天降至101天,精细化运营能力进一步提升。

在返单周期上,泡泡玛特有了更快的“速度”。袁俊杰回忆,两年前,泡泡玛特的返单周期要平均4~5个月,现在返单周期缩短了近三分之二,针对重点产品会更快速反应;在快速提升的同时品质也进一步优化,以前2%左右的客诉率大幅降至如今的0.5%。

毛绒品类是今年上半年的“爆款”。今年618期间,泡泡玛特毛绒品类销售规模实现超4位数增长;毛绒玩具收入从上年同期的4079万元增长至2024年上半年的4.5亿元,增长了993.6%。销量的快速增长也带动了产能的跃升,今年3月泡泡玛特毛绒品类的单月产能为40万只,到今年7月,单月产能已达到300万只。

不过,产能的快速爬升,离不开泡泡玛特和整个供应链上下游的共同“死磕”。袁俊杰表示:“我们的产能爬坡也是逐步起来的,随着市场需求的不断变化,不断优化,大家对生意都有敏感度,也都最大程度地进行配合。说一千道一万,你不实际做也等于零。”在他看来,产能快速提升也为集团品类扩展积累了至关重要的能力,如泡泡玛特积木新品类,上市以后也获得了超高人气。

他总结,首先主力供应商是长期协作的战略,出了“问题”,努力一起往前干,否则很难在短时间内产能翻倍;同时则是对市场的敏感度,比如3月份当时订单量才30万单,产品上市后一扫而空,几个部门协同,每天都在针对生产计划进行更新。此外,还与供应商一起针对产能爬坡进行分析,找出问题,工人、技术、能力等缺点快速补充等。

困难并非没有。短期内产能的急剧上扬,以及短期交付的品质保证,都考验着泡泡玛特的“能力”。例如,在沟通中,有遇到供应商举手投降放弃,短期内做不到产能提升就不做的;也有刚开始生产时轻视,因没有试产测试就开始生产而带来的“被动和卡顿”。

“当时每天晚上现场讨论想办法解决,调整生产线。能实现这个产能,是我们与供应商齐心协力奋斗的结果。”袁俊杰坦言。

他举例称,例如当下最火的搪胶,面部要求0瑕疵,和潮玩标准一样;而毛绒本身很软,很容易形状不一致,因此在生产过程中会通过一些工具来控制它的外形,并用工具进行测量来保证细节,包括布料、颜色、手感等泡泡玛特都有一套完整独立的控制系统。

在袁俊杰看来,泡泡玛特卖得好的毛绒,和传统的不一样。“市面上很多供应商做不到。我们的毛绒更趋向于手办品质,对工厂要求很高。我们不把毛绒定义成玩具,做的是收藏级毛绒。”

此外,面对产能的快速爬升和可能存在的产能陷阱,泡泡玛特也十分“警惕”。一方面,在内部,泡泡玛特进一步加强内部协同,第一时间同步相关信息,减少误判;另一方面,相比欧美公司一次性给出8~12月的订单相比,泡泡玛特则给出未来,给出2~3个月的预测,给供应商提供一个保证,吃下“定心丸”。

全球化视角加码供应链

掌握制造标准才能构建护城河

事实上,看似简单的一组组不断优化的数据,其实是泡泡玛特从内部、外部、成本、生产、信息化等整个供应链多方面、多领域的“合力”。

从持续推进的销售运营计划会SOP,改善提高协同性;到针对产品排期、上市前货品准备等,从产品设计到财务对账,一盘棋打通;再到上下游培植和发展重点主力供应商长期的协作关系,长期持续与供应商一起改善品质、提升效率;同时进一步在海外布局供应链,改善成本,重视工艺质量,探索信息化等,这些并非一蹴而就,而在于一朝一夕的“苦下功夫”。

“对于企业而言,只有掌握了标准才能掌握核心竞争力。”袁俊杰表示,泡泡玛特不但制造产能,更重要的是掌握制造标准。从去年至今,泡泡玛特在供应链上尝试和探索的一些企业标准,正逐渐演成行业标准。

今年6月,中国消费品质量安全促进会携手泡泡玛特、万代玩具(深圳)有限公司、奥飞娱乐股份有限公司等潮玩头部企业,发布“潮玩及其衍生品系列团体标准”,为国内潮玩产业建立标准体系,进一步规范和提升国内潮玩质量,助力产业出海。

据业内人士透露,早期玩具品牌在国内寻找工厂时,都倾向于找为日本玩具品牌(如万代)生产玩具的工厂,因为彼时行业内公认日本品牌的质量要求是最高的。如今,大家更愿意找生产中国潮玩企业的工厂,因为泡泡玛特等潮玩品牌近乎苛刻的要求,造就出了更高的生产水准。

早在1989年就进入玩具制造业、深耕产业30多年的黄厂长,曾与美泰、孩之宝、乐高等全球知名品牌进行过合作,他见证并亲身经历了中国玩具行业的发展与变迁。

“作为制造厂家,磨合都是难免的。之前我对接了40多个客户,每个客户的需求都不一样,以前我们都是4个月的排期,能够看到生产趋势,提前对生产要素进行规划,从大计划落地到每一个生产小计划。”黄厂长坦言,但泡泡玛特的要求更加严格,具体到以天为单位,以前欧美客户都不会精确到这么细致。这对于工厂既是挑战,也是对运营能力的提升。

黄厂长举例称,欧美产品对产品上的黑点个数、位置、大小等要求比较松,而泡泡玛特则是零容忍。这意味着,工厂要对整个生产环境、生产工艺、品质控制等进行全面提升才能达到要求。“一旦能够做到泡泡玛特的产品标准,再做其他品牌的活儿,就没有困难了。”

泡泡玛特一直强调,供应商与公司是同步发展。“不是你有100个供应商,每个人做你1%的生意,这个看起来很平均,但其实是最不负责任的做法,这是一种短视模式。我们要培养主力供应商、超级供应商。”袁俊杰表示。

当下,泡泡玛特正加速跑向全球市场,2024年泡泡玛特进入印尼、越南等国家,并在英国、法国、美国、日本、韩国等地开设更多线下门店。在这一趋势下,袁俊杰认为,要用全球视角,更科学地去考量东南亚的供应商擅长什么,欧洲的供应商擅长什么等。“我们下半年提出了‘双百万’计划,国内国外产能同时爬坡。”

用全球化视角布局供应链,进一步提升供应链能力的真正价值,正成为泡泡玛特的下一个“小目标”。

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